Empresas

La innovación, el flotador de las empresas familiares

En Málaga hay más de 3.000 empresas creadas por familias y al frente de la gestión en segunda o tercera generación

19.01.2014 | 02:09
Mayoral es uno de los grandes referentes de empresa familiar en Málaga.
Mayoral es uno de los grandes referentes de empresa familiar en Málaga.

La empatía entre directivos, trabajadores y empresas es el punto fuerte de estas firmas, cuyo futuro pasa por la internacionalización, la gestión del patrimonio y la profesionalización. La crisis se ha cebado con aquellas que no tenían a punto su comercio exterior ni contaban con recursos propios para capear el cierre del grifo crediticio

Las empresas familiares de Málaga que apostaron por planes estratégicos de exportación, que no reinvirtieron todos sus beneficios en el propio negocio y que han apostado por la profesionalización y formación de sus mandos son las que mejor están capeando el temporal de la crisis, según comentan los especialistas en este segmento. De esta forma, han esquivado riesgos como una salida precipitada el exterior forzados por las circunstancias (el desplome de la caída interna) o la falta de liquidez por el cierre del grifo crediticio de los bancos (lo que ha abocado a algunas a su desaparición).

Aunque se calcula que el 75% de las casi 46.000 empresas de Málaga tienen su germen en una familia, son sólo unas 3.050 firmas de la provincia las que pueden definirse como tales, según explica la responsable de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Málaga (UMA), Francisca Parra.

«Al margen del tamaño que tengan, deben ser empresas donde la familia participe directamente en la gestión y que esté ya en la segunda o tercera generación, con un capital que haya sido heredado en su seno», apunta Parra. Su departamento, impulsado por la Asociación Andaluza de Empresa Familiar (AAEF), prepara actualmente un estudio que se publicará este mismo año y que será la primera radiografía exhaustiva que se haga del mismo.

Parra comenta que este tipo de empresas cuenta también con un extra para afrontar la crisis: el hecho de que sus cuadros suelen estar formados pro integrantes de la propia familia, lo que les permite aceptar más fácilmente ajustes salariales o sacrificios laborales ante una dura coyuntura.

Exportar, pero con un plan

«La empresa familiar se está salvando en muchos casos por la exportación. Como cualquier otra necesita continuamente innovar y adaptar su producto a la circustancias o al mercado», asegura.Por su parte, la responsable de la Cátedra Cátedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto San Telmo, Marta López, señala que la supervivencia de la empresa familiar está siendo «realmente difícil», aunque las familias que se han mantenido unidas « lo han tenido mejor».

«Las crisis unen o separan las familias, sí el efecto de la crisis ha sido la unión estás se hacen más fuertes y resistentes», comenta López. A su juicio, hay dos tipologías de empresa familiares: las «conservadoras», que buscan un crecimiento más pausado pero constante, y las denominadas «gacelas», que apostaron por un crecimiento más rápido y con mayor riesgo.

Las primeras, entre las que cita como ejemplos los casos de la textil Mayoral, las constructoras Ielco o Bonifacio Solís y la hotelera Fuerte Hoteles, han sabido afrontar con gran éxito la coyuntura de crisis, mientras que entre las segundas se han dado principalmente tres problemas: falta de liquidez, alto endeudamiento, impago de clientes y estructuras demasiado amplias, diseñadas para una época de bonanza que quedó abruptamente atrás. El cierre ha sido el final de muchas de ellas.

«Salir al exterior, por ejemplo requiere producto exportable, tiempo y liquidez. Las que se habían posicionado antes de la crisis, han tenido menos problemas y han tenido éxito en su expansión internacional, las que lo han intentado durante la crisis les ha resultado muy difícil. Además han hecho clientes nuevos sin tiempo para vincularlos más a la empresa. Y de estos nuevos clientes (no de los tradicionales de cada firma) es de donde han venido sobre todo los impagos», señala.

Respecto al crédito, el problema ha venido cuando las empresas llegaron a considerar a los bancos «como socios a los que se recurría para financiar el circulante e inversiones». En cuanto llegaron los impagos los bancos se apresuraron a restringirles el crédito, por mucho que su relación se remontara a muchos años atrás. «El dinero es siempre miedoso», reconoce.

Reinversión de beneficios

En cuanto a la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar, su director general, Mario Carranza, recuerda que tras estallar la crisis todas las empresas tuvieron que acometer «ajustes por todos lados» y alaba el hecho de las familias reinvirtieran sus beneficios en las compañías para amortiguar el impacto del cierre del crédito por parte de los bancos.

«Son gente que siempre ha dado por sus empresas, algo realmente heroico y que supone una gran diferencia sobre otro tipo de compañías», afirma.

En este punto, sin embargo, existe cierta discrepancia entre los expertos ya que Marta López considera un erros invertir todos los beneficios en la propia empresa familiar, impidiendo la generación un patrimonio familiar que luego sirva como recursos propios.

«La crisis nos ha enseñado que es necesario cambiar esa política. Las familias tienen que aprender a gestionar el patrimonio familiar en el que una parte de éste sea la empresa, pero no su único componente. No deben ser una empresa familiar sino una familia empresaria», afirma López.

Al margen de este aspecto, Carranza coincide en que la crisis cogió a muchas empresas «con los deberes sin hacer» en el ámbito de la internacionalización, lo que motivó planes «apresurados y con riesgos» que no salieron bien.

Como retos, la AAEF señala ante todo la necesidad de «profesionalizar» los consejos de administración, aconsejando la inclusión de asesores externos que ofrezcan una visión objetiva fuera del ámbito familiar.

«Es altamente aconsejable que en el consejo se incluya personas capaces de ofrecer balances externos. También en el apartado ejecutivo, aunque la realidad es que las familias fundadoras, a parir de la segunda generación, suelen apartarse de la gestión diaria y se quedan sólo como representantes en los consejos», afirma.

«Formar buenos dueños», la clave

La formación de los cuadros directivos de las empresas familiares es una prioridad para organismos como el Instituto San Telmo, cuya Cátedra BBVA es un referente en este apartado. «Perseguimos la formación de buenos dueños, aquellos que buscan el interés de la empresa por encima de los intereses personales. La profesionalización de la empresa, contar con los mejores directivos, ya sean familiares o no, es el primer paso, indica Marta López. San Telmo tiene preparado un nuevo curso para el próximo mayo, con un aforo de unas 45 personas y que se desarrolla en cinco jornadas intensivas a lo largo del mes.

La Cátedra Santander de la UMA está concebida con el mismo fin y pertenece a la red de cátedras que la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar ha desplegado por la comunidad, una por provincia, según recuerda Mario Carranza. «La profesionalización de estas empresas y de sus consejos es nuestro reto», dice.

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