Si los pasajeros de cualquier avión comercial se sinceraran en pleno vuelo y confesaran lo que les ha costado el billete, la experiencia podría terminar con un motín a bordo. Seguramente ninguno de ellos -salvo que hubieran sacado el billete a la vez- habría pagado lo mismo. Y las diferencias entre ellos podrían llegar a ser abismales. ¿Por qué? Para tratar de convertir en clientes a la mayor parte posible de usuarios independientemente de su poder adquisitivo, según reconocen las propias aerolíneas. Y eso significa poner unos precios a los billetes que sean atractivos tanto para los que se van de vacaciones y pueden reservar con mucha antelación a cambio de un importe razonable, como para los hombres de negocios que están dispuestos a pagar lo que sea necesario para salir a determinada hora y en un día concreto, o para los que solo se subirán a un avión a un precio muy asequible, independientemente de las fechas. Es decir, establecer las tarifas en función de las necesidades.
Se ha llegado a dar la circunstancia de que un billete en una compañía regular como Iberia, en un trayecto entre Madrid y Dublín ida y vuelta, ha llegado a costar más barato que el de una aerolínea de bajo coste. Y algo parecido puede llegar a pasar en un tren de alta velocidad. Un pasaje entre Madrid y Valencia comprado a través de una agencia de viajes «on line» se ha vendido en un momento concreto más barato que los que oferta la propia Renfe.
Para llevar a cabo esta política de tarifas diferenciadas en un mercado de competitividad extrema como es el aéreo, sobre todo tras el exitoso aterrizaje de las compañías de bajo coste, las aerolíneas se han visto obligadas a poner en marcha departamentos especializados que establecen el precio de cada asiento del avión. Un asunto complejo en el que entran en juego numerosos factores: la hora de salida, el día de la semana, el estado de ocupación de la aeronave, las tarifas del resto de competidores, el precio del combustible, la situación climatológica, la situación del tráfico aéreo,.. Un interminable número de condicionantes que varía permanentemente a lo largo del día.
Para gestionar el bombo en el que se meten todas estas variables hacen falta unos sistemas informáticos muy complejos y avanzados y unos técnicos con una preparación por encima de la media. De hecho, hay líneas aéreas que recurren a los licenciados más destacados de las facultades de Ciencias Matemáticas de cada promoción. Estos departamentos de fijación de precios trabajan las veinticuatro horas del día de los 364/365 días del año y se han convertido en una herramienta indispensable para garantizar una clientela heterogénea que garantice una demanda adicional sostenida a lo largo del tiempo.
En resumen, «un sistema dinámico que acierte con el precio, los mejores ingresos y la ocupación más rentable de cada vuelo», según lo define el responsable de un departamento de fijación de precios de una aerolínea española. «Ni siempre es bueno que un avión vaya casi lleno de pasajeros, ni siempre es malo que vaya medio vacío. Todo dependerá de los ingresos que se hayan generado por sus asientos -señala-. Hay que conseguir el nivel óptimo entre los ingresos y la ocupación».
El mal ejemplo de Air Madrid
Una prueba palpable de esta teoría fue lo que le ocurrió a la desaparecida Air Madrid. La compañía cayó en la tentación de hacer volar los aviones a plena ocupación y para ello apostó por rebajar mucho el precio conforme se acercaba la hora de salida, una estrategia conocida en los mercados internacionales como «last minute». Y los resultados no tardaron en llegar. Los pasajeros esperaban hasta el último minuto para sacar los billetes, lo que provocó que dejara de generarse demanda y muriera el negocio, porque los ingresos no llegaban a cubrir los gastos.
La idea de ofrecer un mayor abanico de precios dentro de un mismo avión para optimizar la ocupación y la rentabilidad la puso en marcha American Airlines (AA) a finales de los años ochenta del siglo pasado. Este tipo de gestión fue posible gracias a las nuevas herramientas informáticas, que permitían una gestión de los ingresos mucho más compleja. Posteriormente se ha ido extendiendo a otros sectores del transporte y el turismo, como el ferrocarril o los hoteles. Renfe, en el caso de los trenes AVE o Euromed, ha dado también sus primeros pasos al establecer unas tarifas más variadas para tratar de llegar a grupos que no lo utilizaban y mejorar la gestión de la oferta de plazas.
