«Tenemos que recuperar la conectividad aérea que teníamos antes de la pandemia»

En el primer Fitur después de la pandemia, Andalucía ha vivido días de plena actividad, y el consejero Arturo Bernal ya tiene claras las líneas de futuro para que el destino crezca de manera sostenible, recuperando y abriendo nuevas conexiones aéreas y trabajando de la mano del sector para mejorar el empleo.

Acaba Fitur y lo ha hecho con muy buenas sensaciones desde la primera jornada.

Sí, muy buenas. Desde el principio hemos visto una afluencia masiva en el pabellón, como en otras ocasiones en las que también ha habido, pero yo diría que el público es diferente. Hemos visto una atención al pabellón de más profesionales; es verdad que esta semana es siempre de profesionales, pero los que llevamos un tiempo en esto sabemos que al final hay gente de todo tipo que acude estos días por ver y pasear. El ver y pasear supone mucha aglomeración pero poco negocio y en este caso ha sido al contrario. Hemos visto que el área de empresas ha tenido muchísimo trabajo, muchísimo movimiento. Habíamos hecho una previsión inicial de hacer 3.000 reuniones y posiblemente estemos cerca de las 4.000, solamente considerando las que tenemos en el área de negocio de la Junta, porque después cada uno de los ocho patronatos tiene su espacio de trabajo, y hay que sumar también todo ese esfuerzo. En definitiva yo creo que es un Fitur para el negocio, es un Fitur para este nuevo cambio de tendencia que se ha producido después de la pandemia, después de la recuperación del año 2022 y al final veremos un año 2023, que si no pasa nada raro, no tenemos una pandemia, no hay un volcán, no pasa ninguna guerra o nada así, estaremos hablando de un nuevo récord tanto en turistas como en ingresos.

¿Esta subida prevista en el número de turistas se puede hacer compatible con mantener el mensaje de la sostenibilidad en el destino Andalucía?,

Andalucía es muy grande, yo creo que cuando decimos 31 ó 32 millones de turistas parece que ya se nos ha acabado el mundo, pero no tenemos una sensación de carga turística en todo el territorio, salvo en algunos municipios y durante unos meses al año. Puede pasar en ciudades monumentales como Córdoba, Sevilla, Granada e incluso como Málaga, pero todo esto es gestionable. Los ayuntamientos deben tener la capacidad de gestionar sus territorios en base a una normativa adecuada y nosotros debemos tener la posibilidad de ayudarles como vamos a hacer y como estamos haciendo, de hecho. En la Junta, quiero recordar, tenemos un compromiso para generar planes de sostenibilidad turística en destino, también en grandes ciudades, que lo que trata es de ayudar a cubrir este tipo de actuaciones, de infraestructuras, digitalización, obras… con ese enfoque de sostenibilidad turística. En ese tema la Junta es empática, conoce perfectamente cuál es el déficit que tienen los ayuntamientos, un déficit que se debería cubrir por una participación mejor distribuida de los ingresos del Estado, pero a falta de ese déficit tenemos que también echar una mano. Estamos trabajando para que el Estado asuma esa responsabilidad, ese rol que no termina de asumir, pero mientras tanto no estamos quietos y les estamos dando soluciones y quiero recordar que en planes de grandes ciudades en lo que llevamos de legislatura han sido ocho, por 42 millones de euros, y en planes de sostenibilidad turística en destinos, el último han sido 85 millones para 30 planes. Realmente hay una acción potente por parte de la Junta que trata de ayudar y de resolver estos problemas.

Hay dos conceptos en los que ha incidido especialmente estos días: la cogobernanza y la sinergia entre el turismo, la cultura y el deporte. ¿Son líneas estratégicas para el futuro más cercano?

Ciertamente, esas dos, con algunas otras, son líneas estratégicas, que demuestran nuestro ADN, cómo nosotros entendemos que debe ser el gobierno en materia de turismo, cultura y deporte. Porque la cogobernanza no es en todos los aspectos. ¿Dónde podemos aplicar la cogobernanza? Pues en aquellos instrumentos donde tenemos capacidad de gestión y organización. ¿Dónde? Pues en la empresa pública de Turismo y Deporte, que precisamente está gestionando una modificación estatutaria para dar entrada a consejeros privados, a consejeros profesionales, que de alguna forma decidan junto a nosotros, que marquen estrategias junto a nosotros. En definitiva, que sean ellos también de alguna forma parte del destino del sector. No es lo mismo cogobernar que informar después de decidir. Si ya he tomado una decisión te la cuento, pero si te la cuento no tienes la capacidad de tomar la decisión. No hay que confundir los términos, una cosa es cogobernar y otra cosa es informar después de decidir y nosotros estamos planteando un sistema de cogobernanza real. Y no porque tenemos esa vocación poética de hacerlo, sino porque realmente entendemos que es un elemento de aportación de valor. El sector tiene necesidad de autorregularse y por lo menos en un 50%, por no decir en la totalidad, es un sector que se sustenta en lo privado y deberían tener su capacidad de acción. Y el que tiene que proveerlo de esa capacidad es el sector público que es el que está gestionando esos presupuestos. Y yo me siento mucho más tranquilo, mucho más seguro, si esas decisiones que tenemos que tomar también están de alguna forma cogestionadas por profesionales. Con estos que tienen que abrir y cerrar las puertas cada mañana y cada noche, con los que tienen que pagar las nóminas de sus trabajadores cada mes, con aquellos que tienen que devolver los créditos que han tenido que pedir en la época peor de la pandemia. Estos son los que realmente saben de qué va este negocio y tenemos que tener la capacidad, unos de dedicarnos a la operación, a la mejora de la inteligencia de negocio, a la planificación, a tener una visión más a largo plazo y todo al final hace una sinergia que es lo que da valor a esta cogobernanza, cada uno en su papel, pero cada uno con una misión muy definida.

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También se ha hablado en este Fitur de conectividad aérea, de dotar de esa conectividad de la que ya gozan otras provincias al resto de Andalucía. ¿Qué se puede hacer en ese sentido?

Ahí hay dos misiones a resolver, una a corto-medio y otra a largo plazo. Tenemos que recuperar la conectividad que teníamos antes de la pandemia. La pandemia echó por tierra algunas de las conexiones que teníamos en aeropuertos internacionales, como Málaga o Sevilla, o aeropuertos de segundo nivel por número de vuelos y capacidad. Yo creo que ahí tenemos que intentar recuperar esos vuelos cuanto antes, porque eso daba una conectividad aérea muy interesante. La segunda cuestión, paralelamente a recuperar esa conectividad perdida, es trabajar en misiones de largo recorrido y eso se hace en consonancia con el desarrollo que está teniendo la industria. Pensar en que tener capacidad de conectar aeropuertos medios, como son los que no son Málaga y Sevilla, con aeropuertos internacionales trasatlánticos quizá hace unos años era una quimera, pero los aviones son cada vez menos contaminantes, hacen rangos más largos, al final la tecnología está abriendo una nueva capacidad de conectividad que tenemos que ser capaces de gestionar.

Nuestros mercados son los que son, desde el punto de vista del enfoque, estamos hablando de Norteamérica, con tres mercados muy potentes, México, Estados Unidos y Canadá, Asia central, Oriente Medio, Asia-Pacífico y nuestro mercado tradicional, que es nuestra gran reserva y nuestro mercado de confort, donde ahora mismo tenemos aproximadamente el 80% de nuestro negocio pero que necesitamos balancear mejor. Ninguna compañía, ninguna empresa, se puede sentir tranquila si el 80% de su negocio está en un enfoque, si Europa va mal le va mal a todos los países de Europa. Tenemos que ser capaces de no poner todos los huevos en la misma cesta y el mercado cercano, el mercado de confort, el que nos da la mayor parte de nuestros clientes está bien y tenemos que potenciarlo y seguir dándole calidad y previendo por dónde van a ir las tendencias. Pero tenemos que tomar posiciones, y fuertes, en esos otros mercados, incluidos aquellos donde va a crecer más la economía, la clase media, que son Norteamérica, el Medio Oriente, Asia central y el Asia del Pacífico que sin duda en el año 2045-2050 yo creo que va a ser el nuevo centro del mundo, China India, ya plenamente desarrollados, con una clase media ya muy potente, en torno al 30-40% de la población, clase media, media-alta. Por supuesto, Filipinas, toda la zona del resto del Asia del Pacífico son mercados potenciales. Y ahí tenemos que hacer por estar, quizá ahora mismo no se vea ese resultado a corto plazo, pero van a venir. Hay un ejemplo aquí que yo utilizaba cuando era consejero delegado de Extendámoslas y es que el aceite en el mundo es un aceite italiano, salvo en un país del mundo, en China, donde el aceite es español. En China es español porque alguien dijo tenemos que estar antes que ninguno y empezamos a desarrollar junto con algunas empresas locales chinas y se desarrollaron redes de comercialización de un producto que era el español. Y en China el aceite es español, en EEUU es italiano. Esa es la diferencia de estar desde el principio o no estar. Los posicionamientos de Andalucía en estos mercados tienen que ser apriorísticos, con inteligencia de negocio, calculados y decididos desde ahora pero con potencia para que sean inversiones fuertes, porque no son países que están ahí al lado, son países que tienen otros tiempos, son ligas mayores.

El empleo en este sector está creciendo, pero ¿se está en camino de que además sea un empleo de calidad y estable?

Sí, yo creo que hay un elemento diferencial, que es el que ha marcado un antes y un después en las políticas de empleo en el sector, que los empresarios se han dado cuenta de la importancia que tiene el empleo no solo en los estratos más altos, donde está el mayor talento y es más complicado de encontrar, pero después se produce ahí una relación que hace que ese personal se retenga en la compañía. Donde está el problema es en las posiciones más básicas de las empresas turísticas, me refiero a los guías, a los recepcionistas, camareros de piso, de sala, de restaurantes… esas posiciones que habitualmente, no sé por qué, han tenido poco valor para el empresario y ahora se están dando cuenta que son elementos de muchísimo valor, que no pueden poner en marcha sus restaurantes porque no tienen gente en sala, porque no tienen camareras de piso, porque las camareras de piso, por ejemplo, tienen una gran variabilidad y se acaban marchando y no hay afección al puesto de trabajo. Está claro que ellos han visto que la única solución no es solo dignificar el trabajo de este personal a través de campañas, que eso ya lo estamos haciendo, sino también unificarlo a través de la consideración del valor de su trabajo y pagarlo adecuadamente. No estoy diciendo que ahora no lo paguen adecuadamente, lo que pasa es que hay que reconocer las competencias a través de acreditaciones. Nosotros no podemos sugerirle a un empresario que le pague más a un profesional porque lleva 30 años en la profesión, lo que tenemos que hacer es trabajar con el empresario y el trabajador para que ese personal acredite las competencias y en vez de ser un camarero de cuarta sea un camarero de primera, porque al acreditar las competencias le estamos reconociendo una suficiencia profesional que antes no tenía y tiene un título profesional y ahora sí se va a la empresa y le dice quiero tener carrera profesional. Y el empresario está encantado, porque en ese movimiento está fijando el trabajador a la industria y no pasa lo que pasa todos los años que el 30 de septiembre el trabajador vuela a la industria o la agricultura. La buena noticia es que nosotros ya vimos esa situación el año pasado, en los primeros meses de agosto, septiembre, y ya con los empresarios empezamos a trabajar y hemos consensuado que ellos van a asumir ese incremento de costes derivado precisamente de enamorar a sus trabajadores y fijarlos a la industria, de incorporarlos a la carrera profesional. Un camarero no tiene que ser camarero toda la vida, puede ser camarero, después jefe de sala y puede ser propietario de una de las franquicias del restaurante si le dan la opción. Obviamente ese hay que hacerlo con formación y con compromiso y la única forma de hacerlo es al final enamorando al trabajador. En ese tema estamos, es algo filosófico también, pero sobre todo es práctico. Al final hay que dignificar el trabajo, el trabajador tiene que sentir que la administración y el sector en definitiva están orgullosos de lo que hace. Hemos tenido una reunión a nivel de la CEOE y yo he pedido que esa campaña que todos han alabado, por cierto el único sitio de España donde se ha hecho una campaña de dignificación del trabajador ha sido en Andalucía, y les he invitado a que todos lo hagan en sus comunidades autónomas. Y esa es una de las misiones que le he encargado, derivarlo al resto de comunidades, este es un problema no solamente de Andalucía, sino de todo el país.

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