En 10 años han cambiado muchas cosas en la entidad: pasó de caja de ahorros a banco, asistió y asiste a la continua reestructuración del sector, redujo la plantilla y la tecnología hizo que el 45% de sus clientes sean ya digitales. El futuro: las oficinas tendrán "más espacio reservado para atender al cliente y menos para transacciones de poco valor", según explica Barrena. 

"El negocio bancario ha cambiado ya", afirma Barrena cuando se le cuestiona por el nuevo modelo de atención al público: más digital y menos sucursales. El futuro pasa por "menos puestos de caja y más atención personalizada" y "ese es el futuro, porque un cliente para el que es habitual manejarse por internet no va a venir a la oficina a hacer una transferencia, porque le sale más barato hacerla por internet y no pierde el tiempo en venir a la oficina".

En esta transición digital hay gente que se puede quedar por el camino.

Nuestra caja más antigua tiene 170 años y hemos sabido en cada momento adaptarnos a las necesidades del cliente, sin dejar tirado nunca a nadie ni dejar a nadie por el camino. Está claro que nuestros clientes de edades avanzadas seguirán teniendo el servicio que precisan, pero también es cierto que el propio cliente no será el que venga todas las semanas a sacar dinero, sino una vez al mes o utilizará la tarjeta. Todos nos tenemos que ir adaptando a los nuevos tiempos, con sentido común.

Vemos movimientos vecinales y alcaldes de municipios que reclaman ese servicio.

Es legítimo que un alcalde siempre quiera los mejores servicios. Hay municipios donde tenemos tres oficinas, cuando si lo hicieras ex novo tendría solo una, bien dimensionada. Porque sería una irresponsabilidad de gestión el que yo preste servicios que no son eficientes o rentables, porque a largo plazo acabaría poniendo en peligro la supervivencia de la entidad. Y no nos hagamos trampas, todo país con vocación de seguir creciendo necesita un sistema financiero sólido, eficiente y rentable. Tenemos que racionalizar la red de oficinas con mucha cabeza, no vamos a cometer ninguna locura, y es cierto que hay instrumentos como los medios de pago que pueden ser utilizados por las personas de edad avanzada y les va a facilitar muchas cosas.

¿Cuántas sucursales se van a cerrar?

Tenemos 266 oficinas y el plan para este año no llega a 20 oficinas las que se cierran. Al ser una caja que viene de una fusión, a veces hay oficinas redundantes y ocurre que ninguna de las dos tiene tamaño suficiente para resolver la integración de la otra.

¿La crisis económica derivará de nuevo en un proceso de desahucios como la anterior?

Generalizando, la anterior crisis puso de manifiesto que se habían producido unas confesiones muy poco ortodoxas. Se había posibilitado el sobreendeudamiento de las familias. Eso ha enseñado mucho. Las concesiones hipotecarias de los últimos años son mucho más racionales que antes del 2008. Pero dicho todo ello, una entidad financiera no puede hacer caso omiso de su responsabilidad de gestionar en clave de recobro sus créditos, porque afectaría a su solvencia. Nosotros, cuando hemos acabado ejecutando una vivienda, en muchos casos sorprende que llevan cuotas impagadas de más de seis y siete años. Hasta que llega eso hemos puesto sobre la mesa todas las posibles soluciones para ayudar a nuestro cliente. Mayoritariamente las soluciones se han alcanzado, nuestro negocio no es quedarnos con viviendas, ni con locales u oficinas, sino cobrarlo de la mejor manera posible.

¿Qué es hoy Cajasur que no fuera hace diez años?

Prefiero centrarme en lo que somos hoy. Si una entidad acabó en una crisis como la que tuvo Cajasur que el rescate supuso la venta por un euro, la entidad estaba en quiebra, estoy convencido de que los criterios de gestión no fueron los acertados. Hoy esta entidad tiene una visión estratégica muy clara de lo que tiene que hacer en el mercado andaluz. Andalucía es la comunidad autónoma más poblada de España, es un mercado muy apetecible, con un alto potencial de crecimiento económico. Estamos muy satisfechos de la evolución. Nos dirigimos a familias, pymes, empresas e instituciones, huimos de riesgos especulativos y tenemos una plantilla, en la que hemos invertido millones de horas de formación, que está capacitada para buscar las mejores soluciones para nuestros clientes.

¿Diría que es una gestión más profesional?

Me atrevería a decir que sí, pero desarrollada por las mismas personas que estaban en Cajasur entonces. Hemos puesto al frente de las oficinas a aquellas personas que desarrollaban mejores prácticas de gestión y han acabado haciendo partícipes a sus equipos. Con mucho orgullo digo que en Cajasur hoy, de Kutxabank, estamos trabajando tres personas, de Cajasur en Kutxabank hay mucha más gente en los equipos directivos del grupo.

Hace 10 años eran unos 3.000 trabajadores. ¿Cuántos son ahora?

Ahora tenemos 1.753 trabajadores y, evidentemente, para el negocio que tenía Cajasur, la plantilla que tenía a todas luces era excesiva. Soy respetuoso con las decisiones que tomaron los gestores en su momento, pero con aquel modelo de estructura de costes este negocio era insostenible. Y todo lo que hemos dicho que este banco podía hacer por su territorio, se ponía en peligro si no se garantizaba su viabilidad. Son decisiones difíciles que hay que abordar con equidad, sentido común y con el más estricto respeto a los derechos de los trabajadores, pero esas cosas hay que hacerlas y bien.

Se le ve satisfecho.

Tremendamente satisfecho. También hay que decir una cosa: el camino ha sido más duro de lo que preveíamos, porque la crisis del 2008 ha sido de una magnitud no previsible en su momento. Muestro el agradecimiento a la plantilla por su entrega. Eso ha posibilitado pasar de un banco que estaba, dentro de un maremágnum por la crisis que había vivido, desorientado en su enfoque al cliente, a un banco pensando única y exclusivamente en el cliente.